Aux urgences des hôpitaux, les équipes aux rôles déconnectés se révèlent moins efficaces

Aux urgences des hôpitaux, les équipes aux rôles déconnectés se révèlent moins efficaces

Accueil » Psychologie » Troubles mentaux » Adulte » Aux urgences des hôpitaux, les équipes aux rôles déconnectés se révèlent moins efficaces

Le recours à des rôles prédéfinis (par exemple, une infirmière et un médecin) est depuis longtemps la pierre angulaire de la coordination dans les organisations, permettant aux membres de l'équipe de clarifier ce qu'eux-mêmes et leurs coéquipiers sont censés savoir et faire. Cependant, la montée en puissance d’une participation fluide – changements fréquents dans la composition des équipes et la composition des compétences disponibles – pose de nouveaux défis à ces mécanismes de coordination traditionnels.

Les changements de composition peuvent laisser les équipes avec des rôles plus déconnectés ou plus croisés, c'est-à-dire un ensemble de rôles avec des capacités plus distinctes ou plus se chevauchant, respectivement. Dans une nouvelle étude portant sur des centaines d'équipes d'un service d'urgence d'un hôpital américain, des chercheurs ont étudié la possibilité que le fait de vivre des rôles d'équipe déconnectés entrave la coordination flexible nécessaire pour fonctionner dans le contexte instable d'un service d'urgence. L'étude a révélé que les équipes dont les rôles sont déconnectés sont moins efficaces (c'est-à-dire qu'elles fournissent des soins moins efficaces) que les équipes dont les rôles se croisent.

L'étude est publiée dans Frontières de la psychologie dans un numéro spécial consacré à la tradition de l'école Carnegie. Elle a été menée par des chercheurs de l'Université Carnegie Mellon, de l'École brésilienne d'administration publique et des affaires, de l'Université Waseda et de l'Université technologique de Nanyang ; tous les co-auteurs sauf un ont des liens avec l'Université Carnegie Mellon, y travaillant et/ou y ayant suivi une formation.

“Afin de s'adapter à des environnements instables, de nombreuses organisations ont commencé à organiser le travail en équipes dans les années 1980 pour aider l'organisation à répondre rapidement aux demandes changeantes”, explique Anna Mayo, professeur adjoint de comportement organisationnel au Heinz College de Carnegie Mellon, co-auteur de l'ouvrage. étude.

“Mais de plus en plus, les équipes organisationnelles sont devenues moins stables que celles du passé. En partie à cause de la spécialisation croissante et des progrès technologiques, la composition des équipes est désormais généralement fluctuante à mesure que les experts vont et viennent et que les gens jonglent avec le travail de plusieurs équipes à la fois. Cela rend la coordination difficile, car les limites autour des membres de l'équipe et des flux de travail deviennent dynamiques et plus difficiles à identifier. »

Dans cette étude, les chercheurs ont examiné les données de près de 350 équipes travaillant en 2011 dans un service d'urgence de 12 lits dans un hôpital de banlieue de taille moyenne aux États-Unis. Les données combinaient les dossiers de planification des hôpitaux, les dossiers de santé des patients et les enquêtes complétées par les médecins traitants.

Les chercheurs ont analysé deux types d'équipes : les ensembles de rôles les plus connectés comprenaient un médecin traitant, une infirmière praticienne et une moyenne de sept infirmières. Les équipes dont les rôles étaient moins connectés n'avaient pas le rôle d'infirmière praticienne, dont les capacités chevauchent à la fois celles des infirmières et des médecins, et cette absence a été théorisée pour réduire le niveau de flexibilité qu'une équipe pouvait exercer.

Des ensembles de rôles moins connectés étaient associés à une moindre efficacité de l’équipe en termes de séjours plus longs aux urgences et à un plus grand nombre de patients transférés lors d’un changement de quart de travail. Cela était vrai après avoir pris en compte d'autres explications possibles telles que la main-d'œuvre globale disponible pour l'équipe et l'heure de la journée. Cependant, la polyvalence cognitive – ou la capacité de flexibilité dans le style de pensée – du médecin traitant d'une équipe – considéré comme le membre stratégiquement central – pourrait modifier cet effet.

Les équipes composées d'un médecin plus polyvalent sur le plan cognitif ont fourni des soins globalement plus efficaces et ont été moins affectées négativement par le fait de travailler avec un ensemble de rôles moins connectés que les équipes composées de médecins traitants moins polyvalents sur le plan cognitif. Ces résultats sont restés même après avoir pris en compte d’autres caractéristiques des médecins comme leur expérience.

“Les systèmes organisationnels basés sur les rôles sont un outil de coordination efficace, en partie parce qu'ils offrent une compréhension claire de ce que chaque personne peut faire et de la manière dont le travail des membres de l'équipe doit s'articuler”, note Brandy Aven, professeur agrégé de théorie des organisations, stratégie, et l'entrepreneuriat à la Tepper School of Business de Carnegie Mellon, co-auteur de l'étude.

“Dans notre étude, nous avons souligné comment le fait d'avoir des rôles avec plus de chevauchement dans les tâches qu'ils peuvent accomplir pourrait créer une redondance essentielle à l'adaptation, permettant aux membres de se soutenir mutuellement et créant ainsi un mécanisme structurel pour une certaine flexibilité. En l'absence de cette flexibilité structurelle, cependant, la flexibilité cognitive peut devenir critique.

Parmi les limites de l'étude, les auteurs notent que leur travail est corrélationnel et n'aborde pas les effets causals des structures de rôle ou de la polyvalence cognitive. De plus, ils n’ont pas pu observer les comportements de coordination qui, selon eux, expliquent l’association entre l’efficacité des soins et les structures de rôle et la flexibilité cognitive.

“Nos résultats prolongent les travaux révolutionnaires de la Carnegie School sur la théorie organisationnelle en général et sur la participation fluide en particulier”, selon Anita Williams Woolley, professeur de théorie et de comportement organisationnel à la Tepper School of Business de Carnegie Mellon, co-auteur de l'étude.

“À mesure que les structures organisationnelles formelles qui soutenaient historiquement la coordination disparaissent, les connaissances issues de la psychologie et du comportement organisationnel indiquent que les attributs individuels des membres de l'équipe sont une source possible de flexibilité susceptible de renforcer la coordination d'équipe dans des contextes dynamiques.”

Publications similaires