Empathie au travail : comment encourager le leadership pour créer un lieu de travail plus empathique

Si vous avez l’impression que vos dirigeants ne réalisent pas que leur lieu de travail n’est pas vraiment empathique, voici comment les inciter à apporter des changements.

Se sentir soutenu et entendu au travail peut faire une grande différence dans la vie des employés.

Pourtant, un récent sondage indique qu’il existe un vaste fossé entre l’empathie et le soutien recherchés par les employés et ce que ces lieux de travail fournissent réellement.

Et j’ai eu à l’occasion la même impression.

Par exemple, après une formation que j’ai suivie sur la réponse empathique aux traumatismes au travail, j’ai reçu un appel téléphonique. L’appelant m’a remercié pour la formation, puis a hésité, avant de parler de son expérience.

« Donc, mon patron est… moins doué pour ce genre de choses. En fait, il est assez horrible. Il pense qu’il est empathique. Mais nous avons récemment vécu une expérience vraiment traumatisante au bureau qui a affecté tout le monde, et quand je lui ai dit que je pensais qu’il devrait y remédier, il a dit : « Je ne vois pas en quoi c’est mon rôle. Il n’enverrait même pas d’e-mail ! Il pense que ce sont des trucs personnels et il ne devrait pas s’impliquer. Mais en attendant, j’entends parler de la façon dont tout le monde s’effondre. Comment puis-je l’amener à aborder le côté humain des choses ? »

L’appelant n’est pas le seul à être frustré par le manque d’empathie d’un superviseur.

Disparité entre l’expérience de l’employeur et celle de l’employé

Fin 2020, McKinsey a mené deux enquêtes nationales, l’une auprès des employés à temps plein et l’autre auprès des personnes qui prennent des décisions en matière d’avantages sociaux.

Ils ont constaté que si 71 % des employeurs comptant des travailleurs de première ligne pensaient qu’ils soutenaient bien ou très bien la santé mentale des employés, seulement 27 % des employés étaient d’accord.

De même, le rapport 2020 sur l’état de l’empathie sur le lieu de travail de Businessolver a révélé que 97 % des PDG déclarent que tous les niveaux de leur organisation sont empathiques envers la santé mentale des employés, mais seulement 69 % des employés sont d’accord.

Cela indique qu’il peut y avoir une grande disparité entre le soutien que les dirigeants pensent fournir et ce que les membres de l’organisation vivent réellement.

Comment parvenir au changement

Alors, comment amener le leadership à comprendre l’importance de l’empathie et comment la fournir ? Voici quelques idées.

Engagez votre propre empathie

Tout d’abord, essayez de comprendre l’expérience du leader. Il est bon de garder à l’esprit et de reconnaître que les niveaux d’intelligence émotionnelle varient.

Pour certaines personnes, l’empathie est facile d’accès et de gestion. Pour d’autres, ce n’est pas le cas.

Certains dirigeants sont dans la gestion non pas à cause de leurs compétences relationnelles, mais parce que, par exemple, ce sont de très bons chercheurs ou analystes. Ils ont peut-être déjà échappé à des conversations personnelles et sont réticents à réessayer.

De plus, beaucoup pensent (à tort) que l’empathie est faible et que pour être un leader fort, ils doivent être durs.

Selon le Workplace Empathy Report, 68 % des PDG craignent que faire preuve d’empathie sur le lieu de travail ne fasse que les gens les respectent moins, et 7 sur 10 déclarent qu’il leur est difficile de faire preuve d’empathie dans leur vie professionnelle.

Si vous approchez la personne avec frustration face à son manque de compétences et d’expérience, cela la fera probablement reculer plutôt que d’essayer. Au lieu de cela, approchez-vous avec soin et avec le désir d’aider quelqu’un à acquérir une nouvelle compétence.

Montrez-leur les statistiques

Si vous voulez qu’un leader donne la priorité à l’empathie au travail, montrez-lui les statistiques. Ils ont d’abord besoin de l’analyse de rentabilisation. Ce n’est pas difficile à faire.

Voici quelques statistiques qui peuvent vous aider :

• Une enquête menée en 2016 auprès de 15 000 managers – de la première ligne à la suite C – a révélé que la compétence la plus associée aux résultats positifs était l’empathie. La même enquête a révélé que seulement 40% des dirigeants étaient forts ou même juste compétents en empathie.
• Selon le rapport 2020 de Businesssolver, 80% des employés seraient prêts à quitter leur emploi s’ils trouvaient un employeur plus empathique, et 57% accepteraient une baisse de salaire pour le faire.
• De plus, selon un article du Harvard Business Review, les organisations où les employés font confiance à leur direction ont :
  • 74% moins de stress
  • 106 % d’énergie en plus au travail
  • 50% de productivité en plus
  • 13 % de congés de maladie en moins
  • 76% d’engagement en plus
  • 29% de satisfaction de vie en plus
  • 40% de burn-out en moins

Apprenez-leur à le faire

Les personnes qui ont moins d’intelligence émotionnelle peuvent ne pas être aussi conscientes de ce que les autres font pour soutenir ceux qui les entourent.

Il peut être nécessaire de leur faire comprendre. Essayez d’articuler ce que vous faites, ou ce que vous voyez les autres faire, qui démontre de l’empathie.

Par exemple, imaginez que vous aidez un collègue qui souhaite que votre superviseur vous soutienne davantage. Avec sa permission, vous pourriez dire quelque chose au superviseur comme : « Je ne sais pas si vous êtes au courant, mais Jill a eu du mal ces derniers temps. Je l’ai appelée deux fois cette semaine et je lui ai simplement demandé : « comment ça va ? » Elle semblait heureuse d’entendre que je m’en souciais.

Vous pouvez également souligner le leadership empathique des autres, par exemple : « Lee fait un excellent travail en dirigeant ces réunions du personnel. J’aime le fait qu’il commence toujours par une question d’enregistrement facile et qu’il s’arrête plusieurs fois pendant qu’il parle pour donner aux autres la chance de parler.

Vous pouvez également être explicite et demander ce que vous pensez être nécessaire.

Par exemple, vous pourriez dire : « Notre équipe a été incroyablement critiquée le mois dernier et nous avons vraiment intensifié nos efforts, mais nous sommes complètement grillés maintenant. Vous pensez pouvoir nous récompenser avec un jour de congé ? Je sais que cela ferait une différence dans l’humeur et la productivité de chacun.

Normaliser le bon comportement

Le renforcement positif est puissant – pour nous tous. On oublie parfois que les dirigeants en ont aussi besoin.

Si vous constatez que votre manager se débrouille bien, pensez à le féliciter pour cela. « Je suis ravi que vous ayez mentionné le Programme d’aide aux employés. Ils ne s’habituent pas assez.

Vous pouvez également envisager d’envoyer un e-mail après une mairie et de leur dire ce que leurs paroles signifient pour vous.

En particulier, cherchez des occasions de changer la perspective du leader sur qui il est. C’est une bonne idée de faire passer le message qu’ils sont un leader empathique et que l’empathie est une priorité importante sur le lieu de travail, et ils montrent vraiment comment c’est fait.

Voici quelques exemples de ce à quoi cela peut ressembler :

• « Merci beaucoup d’avoir dirigé ces questions. »
• « Vous montrez vraiment l’importance de l’empathie dans notre industrie. »

Conclure

Changer la culture d’un lieu de travail n’est pas facile, et il est important d’avoir le leadership à bord.

Comprendre le point de vue de vos dirigeants, leur fournir les informations dont ils ont besoin, les aider à acquérir les compétences et donner une rétroaction positive peut aider.

Cette personne qui a contacté son patron ? Elle lui a parlé de l’importance de l’empathie et lui a donné un exemplaire de mon livre. Un mois plus tard, j’ai reçu un appel téléphonique excité d’elle. Il avait lu le livre et était venu la voir pour lui faire part de son point de vue sur l’importance de l’empathie au travail.

« Nous devrions faire une formation pour tout le monde », a-t-il déclaré. “Ce truc est vraiment important.”

Katharine Manning est la présidente de Blackbird, qui propose des formations et des consultations sur la réponse aux traumatismes et à la victimisation au travail, et l’auteur de « The Empathetic Workplace : Five Steps to a Compassionate, Calm, and Confident Response to Trauma on the Job ». Elle a été avocate, conseillère et conseillère juridique pour les victimes pendant plus de 25 ans, dont 15 ans au ministère de la Justice où elle a conseillé sur des affaires comme Madoff, Charlottesville et l’attentat du marathon de Boston.