La clé pour être un leader fort et décisif ? Empathie!
Nous nous efforçons de partager des idées basées sur des expériences diverses sans stigmatisation ni honte. C’est une voix puissante.
Il y a une perception commune que l’empathie et la ténacité sont antithétiques.
« Je comprends que l’empathie est importante », diront certains, « mais je dois être forte et décisive dans mon travail. »
L’implication est que l’empathie au travail est agréable à avoir, mais que lorsque cela compte vraiment, un leader doit être capable de dire ou de faire la chose difficile, et l’empathie fera obstacle à cela.
D’après mon expérience, c’est le contraire qui est vrai. Un manque d’empathie peut conduire à l’évitement, où les mauvais comportements peuvent prospérer et prendre des décisions rapides, qui peuvent être cruelles et inefficaces. C’est parce que, sans empathie, il peut être difficile de diagnostiquer les problèmes, de donner une rétroaction efficace ou de reconnaître la nécessité d’un engagement fort envers les valeurs du groupe.
L’empathie donne de la clarté sur le problème
S’il y a un défi dans votre équipe, vous concentrer sur votre empathie peut aider à l’identifier et à le diagnostiquer.
Vous remarquez peut-être que lorsque Dylan, un membre de l’équipe, prend la parole lors des réunions du personnel, les autres membres de l’équipe détournent le regard ou se regardent mutuellement. S’appuyer sur l’empathie peut aider à s’attaquer à la racine du problème.
Est-ce que cela se produit à chaque fois que Dylan parle, ou seulement lorsqu’il aborde un sujet particulier ? Est-ce que tout le monde dans l’équipe regarde ailleurs, ou seulement certains d’entre eux ?
Imaginez que vous ayez discerné que cela se produit chaque fois que Dylan mentionne le statut d’un projet spécifique. Ce sont des informations utiles et un signe que vous devrez peut-être creuser encore plus profondément.
Est-ce qu’il glisse sur des problèmes avec le projet? S’attribuer le mérite d’un travail qu’il n’a pas fait ? Intimider les autres membres de l’équipe sur le projet ?
Encore une fois, essayez d’utiliser votre empathie pour comprendre ce qui se passe. C’est une bonne idée de poser des questions spécifiques à Dylan et aux autres membres de l’équipe, d’écouter attentivement ce qu’ils disent et ce qu’ils omettent, et de remarquer leur langage corporel lorsqu’ils répondent.
La clé est d’abord de remarquer et de nommer ce que vous voyez. Ensuite, essayez de faire plus attention pour comprendre ce qui se passe et dans quelles circonstances. Ensuite, essayez d’enchaîner avec des questions spécifiques et beaucoup d’écoute active.
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Un feedback efficace nécessite à la fois de la clarté et de la gentillesse
Dans son livre “Radical Candor”, Kim Scott, anciennement de Facebook, raconte l’histoire d’un retour de son patron de l’époque, Sheryl Sanberg, lors d’une récente présentation.
Scott pensait qu’elle avait réussi la présentation, mais Sandberg avait quelques critiques.
Scott avait trop dit “euh”. « Très bien, très bien », a déclaré Scott, « mais qui s’en soucie ? » Sandberg a insisté sur la question, demandant si les « ums » étaient le résultat de la nervosité et suggérant que l’entreprise pourrait embaucher un coach en discours pour Scott. Scott ne le considérait toujours pas comme important.
À ce stade, de nombreux dirigeants reculeraient. « J’ai essayé », pensaient-ils. “C’est à eux de suivre les conseils ou non.”
Sandberg n’a pas reculé. Comme Scott l’a raconté dans son livre, Sandberg a déclaré : « J’ai l’impression que vous ignorez ce que je vous dis. Je peux voir que je vais devoir être vraiment, vraiment direct pour vous joindre. Vous êtes l’une des personnes les plus intelligentes que je connaisse, mais dire autant de choses vous fait paraître stupide. Comme Scott l’a dit, « Maintenant, cela a attiré mon attention. »
Le cadeau que Sandberg a offert à Scott était la volonté de dire la chose difficile que Scott avait besoin d’entendre.
Si Sandberg avait fait cela sans réfléchir ou avec frustration, Scott l’aurait senti et n’aurait probablement pas été en mesure d’absorber les conseils de la même manière. Elle s’est peut-être sentie sur la défensive et en colère contre Sandberg, ou elle s’est peut-être complètement fermée et a redouté de parler en public à partir de ce moment-là.
Parce que Sandberg a fourni les commentaires avec un véritable désir d’aider, le message est passé. Scott dit que la clé est que Sandberg lui avait montré à plusieurs reprises dans le passé qu’elle se souciait de Scott et voulait qu’elle réussisse. Un leader efficace doit être à la fois attentionné et direct.
Lorsque vous envisagez de fournir des commentaires à un membre de l’équipe sur un défi qu’il rencontre, notez que si vous nourrissez de la frustration ou si vous ressentez de la colère ou de la tristesse non résolues à propos d’expériences passées, cela affectera la façon dont vous entrez et menez l’interaction.
Il est important de commencer par résoudre vos propres problèmes. En parler ou écrire à leur sujet peut aider, ou même simplement passer du temps à y réfléchir.
Essayez de vous raconter l’histoire de ce qui s’est passé. Puis demandez, pourquoi la personne a-t-elle agi de cette façon ? Votre réponse initiale peut être « Ils étaient égoïstes ».
Essayez de creuser plus profondément et continuez à demander « Pourquoi ? » Votre esprit peut répondre : « Ils veulent tout le crédit. »
Et encore : “Pourquoi ?” Peut-être que votre prochaine réponse sera : « Ils ne sont pas sûrs. »
Maintenant, vous commencez à aller à la racine des choses, mais vous voudrez peut-être continuer à analyser davantage. « Pourquoi sont-ils peu sûrs ? »
Une fois que vous êtes entré dans le vif du sujet, vous pouvez généralement ressentir de la sympathie pour la personne, ce qui peut vous aider à surmonter votre colère et à avoir envie d’aider plutôt que de punir.
Leadership signifie empathie pour tous
Ils disent que la roue qui grince obtient la graisse. Dans de nombreux lieux de travail, les râleurs, les hurleurs et les fainéants sont récompensés. Et de nombreux dirigeants ne sont pas disposés à affronter ceux sur le lieu de travail qui violent les valeurs de l’organisation, ce qui conduit rapidement à une érosion de ces valeurs et à un environnement de travail toxique.
Imaginez que Jessica, une personne de votre équipe, soit constamment incapable de terminer son travail. Vous vous dites qu’elle a eu du mal cette année et que la chose empathique à faire serait de lui laisser un peu de mou. C’est cependant le collègue de Jessica, Morgan, qui doit généralement prendre ce relais. Morgan fait son propre travail ainsi que celui de Jessica et ce depuis des mois.
Lorsque vous permettez à un membre de l’équipe de se soustraire à ses responsabilités, ces responsabilités ne disparaissent pas simplement – quelqu’un d’autre doit les assumer.
Bien sûr, nous devons être flexibles et reconnaître que la vie arrive. Tout le monde a parfois besoin d’aide. Cependant, lorsque nous refusons systématiquement de lutter contre les mauvais comportements, cela peut ressembler moins à de l’empathie qu’à de l’évitement.
Encore une fois, essayez d’aborder le problème avec soin et avec le désir d’aider. Accédez à votre empathie pour comprendre le problème.
Ce n’est peut-être pas le bon rôle pour Jessica. Elle a peut-être besoin d’un horaire de travail plus flexible ou même d’un congé.
Cherchez également à comprendre le point de vue et les besoins de Morgan. Une volonté de voir clairement les défis auxquels Jessica est confrontée et la responsabilité qui incombe à Morgan est essentielle à un milieu de travail sain.
L’empathie pour Jessica doit aussi signifier l’empathie pour Morgan.
Ne pas remédier au mauvais comportement d’un employé n’affecte pas seulement cet employé et celui qui prend le relais.
La recherche montre que les mauvais comportements peuvent être contagieux. Lorsqu’un employé est constamment en retard et qu’on ne s’en occupe pas, d’autres peuvent commencer à arriver en retard. Lorsqu’un employé est impoli, cette impolitesse se propage.
Il est important de lutter contre les mauvais comportements pour protéger les employés qui en seraient autrement affectés et pour s’assurer que le comportement ne devienne pas la norme.
Les valeurs de votre organisation n’ont de sens que dans la mesure où elles sont appliquées. Traiter les mauvais comportements seulement de façon sporadique, ou pas du tout, peut diminuer la santé de l’organisation et l’engagement des membres de l’équipe envers ces valeurs.
Conclure
Winston Churchill a déclaré : « Le courage est ce qu’il faut pour se lever et parler ; le courage est aussi ce qu’il faut pour s’asseoir et écouter.
L’empathie n’est pas pour les âmes sensibles. Cela demande l’engagement de comprendre et le courage de faire face aux difficultés.
La récompense est un milieu de travail sain où les employés se sentent à la fois compris et soutenus.
Katharine Manning est la présidente de Blackbird, qui propose des formations et des consultations sur la réponse aux traumatismes et à la victimisation au travail, et l’auteur de « The Empathetic Workplace : Five Steps to a Compassionate, Calm, and Confident Response to Trauma on the Job ». Elle a été avocate, conseillère et conseillère juridique pour les victimes pendant plus de 25 ans, dont 15 ans au ministère de la Justice où elle a conseillé sur des affaires comme Madoff, Charlottesville et l’attentat du marathon de Boston.
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